Тенденция на персонифицированный подход есть как в индустрии гостеприимства, так и в других профессиональных сферах. И здесь речь не только про взаимодействие сотрудника с гостем. Но и работодателя с сотрудником: на собеседовании, во время испытательного срока и в процессе работы.
Почему такой подход важен? На что ориентироваться при подборе сотрудника в отель или ресторан, на какие red flags обратить внимание на собеседовании? А главное — как сделать так, чтобы у сотрудника было желание не только качественно выполнять работу, но и развивать карьеру внутри компании? Узнали у Киры Песелевой — преподавателя SWISSAM и HR-эксперта с опытом работы на директора по персоналу в отелях Park Inn by Radisson, Azimut Hotel St. Petersburg.
За более чем 14-летний опыт работы на позиции HR-директором через собеседование с вами прошло огромное количество кандидатов. Назовите 2-4 важных критерия, на которые вы обычно обращаете внимание при подборе сотрудника? Конечно, все зависит от конкретной должности. Но есть ли общие компетенции, качества для работника сферы гостеприимства?
— Эмпатичность и внимательность. Эмпатичные люди, в моем понимании, — это ответственные, клиентоориентированные, положительно ориентированные на успехи других сотрудники. Эти качества особенно важны в нашей индустрии.
Как считаете, можно ли развить эмпатичность?
— Думаю, да.
— Эмпатичность и внимательность. Эмпатичные люди, в моем понимании, — это ответственные, клиентоориентированные, положительно ориентированные на успехи других сотрудники. Эти качества особенно важны в нашей индустрии.
Как считаете, можно ли развить эмпатичность?
— Думаю, да.
Положительная обратная связь и отсутствие критики и негатива очень хорошо влияет на развитие любых навыков. Если на собеседовании мы увидели определенные “ростки” возможностей или желание — развить эмпатичность получится.
Есть ли какие-то red flags, по которым вы понимаете, что сотрудник не подойдет для работы в сфере гостеприимства?
— Это агрессия. Агрессивным личностям будет очень сложно. С такими кандидатами нужна индивидуальная, кропотливая, долгая работа. Все-таки у коммерческого предприятия времени и возможностей на то, чтобы скорректировать такое поведение, просто не будет.
А можно ли на собеседовании сразу понять, что человек агрессивный?
— Конечно. Я часто задаю такой вопрос на собеседованиях: “Расскажите, какой вы, опишите себя”. И сразу видно, как человек реагирует, встает ли он в ступор, какие у него реперные точки, готов ли он к самоанализу. Если у человека не будет ответа, здесь он проявит агрессию, испуг или начнет извиняться. В ответ на такой вопрос мы, на самом деле, ждем профессиональных характеристик — и ничего сложного здесь нет. Но, поскольку вопрос сформулирован нестандартно, он иногда выявляет черты человека, ведь контроль над ситуацией у него теряется.
Подобрать подходящего сотрудника на позицию — часть успеха. Еще одна важная задача — удерживать мотивацию сотрудника на должном уровне. Расскажите, какие инструменты мотивации вы используете в своей работе? Какие работают эффективнее всего, по вашему опыту?
— Помогают четкие цели и карьерные планы. Есть такая фраза: “Осознанная, проговоренная проблема — значит, решенная проблема”. И если сотруднику не хватает мотивации, можно провести с ним консультацию. Проговорить с ним его цели: “Да, сейчас ты официант, но хочешь стать супервайзером. Почему ты этого хочешь? Что тебе для этого нужно?”. Через такие персональные встречи можно прийти к тому, что человек сам добавляет себе определенные задачи и ставит конкретные дедлайны — это мотивирует его на работу, развитие. При этом стандартный шаблонный подход к каждому сотруднику и одинаковые инструменты мотивации для всех не сработают. Инструменты подбираются исходя из индивидуальных качеств человека.
Сотрудников важно не только грамотно мотивировать, но и обучать — как на этапе трудоустройства, так и в процессе работы. Что обязательно должно быть включено в процесс обучения нового сотрудника?
— Это агрессия. Агрессивным личностям будет очень сложно. С такими кандидатами нужна индивидуальная, кропотливая, долгая работа. Все-таки у коммерческого предприятия времени и возможностей на то, чтобы скорректировать такое поведение, просто не будет.
А можно ли на собеседовании сразу понять, что человек агрессивный?
— Конечно. Я часто задаю такой вопрос на собеседованиях: “Расскажите, какой вы, опишите себя”. И сразу видно, как человек реагирует, встает ли он в ступор, какие у него реперные точки, готов ли он к самоанализу. Если у человека не будет ответа, здесь он проявит агрессию, испуг или начнет извиняться. В ответ на такой вопрос мы, на самом деле, ждем профессиональных характеристик — и ничего сложного здесь нет. Но, поскольку вопрос сформулирован нестандартно, он иногда выявляет черты человека, ведь контроль над ситуацией у него теряется.
Подобрать подходящего сотрудника на позицию — часть успеха. Еще одна важная задача — удерживать мотивацию сотрудника на должном уровне. Расскажите, какие инструменты мотивации вы используете в своей работе? Какие работают эффективнее всего, по вашему опыту?
— Помогают четкие цели и карьерные планы. Есть такая фраза: “Осознанная, проговоренная проблема — значит, решенная проблема”. И если сотруднику не хватает мотивации, можно провести с ним консультацию. Проговорить с ним его цели: “Да, сейчас ты официант, но хочешь стать супервайзером. Почему ты этого хочешь? Что тебе для этого нужно?”. Через такие персональные встречи можно прийти к тому, что человек сам добавляет себе определенные задачи и ставит конкретные дедлайны — это мотивирует его на работу, развитие. При этом стандартный шаблонный подход к каждому сотруднику и одинаковые инструменты мотивации для всех не сработают. Инструменты подбираются исходя из индивидуальных качеств человека.
Сотрудников важно не только грамотно мотивировать, но и обучать — как на этапе трудоустройства, так и в процессе работы. Что обязательно должно быть включено в процесс обучения нового сотрудника?
— Статистика показывает, что очень многие сотрудники, не имеющие достаточного сопровождения в период испытательного срока, покидают компанию и оставляют негативные отзывы впоследствии, потому что адаптация была некорректной для них.
Следовательно, очень важен акцент на первый адаптационный период. Здесь я бы хотела отметить best practice, которая применяется в последнее время, — это так называемый “бадди”, или наставник. Человек, к которому новый сотрудник обращается по запросу и за поддержкой. И чем больше персонификации в этом вопросе, тем легче проходит адаптация. Это не значит, что нужно всех обучать индивидуально. Бадди — это просто очень грамотное и значимое дополнение к адаптации.
Вы отметили, что обратная связь от кандидата после испытательного срока не всегда может быть положительной. Случалось ли такое на вашем опыте? И, если да, вводили ли вы какие-либо корректировки в работу, исходя из этой обратной связи?
— Да, такое бывало. Чаще всего корректировки были связаны со спецификой адаптационных процедур или ролью руководителя, который недостаточно внимания обратил на сотрудника. Например, кандидату не хватило поддержки и обратной связи. Собственно, появление бадди — один из элементов ответа на такие запросы от кандидатов.
А что касается повышения квалификации действующих сотрудников — как подобрать подходящее обучение для них?
— Тут, конечно, также используется персонифицированный подход. Выяснилось, что человеку не хватает знания Microsoft Excel (хотя, казалось бы, это базовые знания)? Значит, добавляем этот элемент в обучение и помогаем сделать человеку следующий карьерный шаг. Если сотрудник идет в сторону управления персонала — добавляем курс ораторского искусства, например, потому что говорить с людьми и быть харизматичной личностью — значимо для топ-менеджера.
Какие ошибки чаще всего допускают отельеры при обучении персонала?
— Одна из ошибок в обучении — не использовать персонифицированный подход. Важно делать акцент на индивидуальности, сейчас она используется везде. Особенно это стало актуально после пандемийного периода, когда общение было минимизировано. Также, по моему опыту, чаще всего отельеры допускают ошибку на этапе подбора сотрудника, нежели в процессе работы.
Вы отметили, что обратная связь от кандидата после испытательного срока не всегда может быть положительной. Случалось ли такое на вашем опыте? И, если да, вводили ли вы какие-либо корректировки в работу, исходя из этой обратной связи?
— Да, такое бывало. Чаще всего корректировки были связаны со спецификой адаптационных процедур или ролью руководителя, который недостаточно внимания обратил на сотрудника. Например, кандидату не хватило поддержки и обратной связи. Собственно, появление бадди — один из элементов ответа на такие запросы от кандидатов.
А что касается повышения квалификации действующих сотрудников — как подобрать подходящее обучение для них?
— Тут, конечно, также используется персонифицированный подход. Выяснилось, что человеку не хватает знания Microsoft Excel (хотя, казалось бы, это базовые знания)? Значит, добавляем этот элемент в обучение и помогаем сделать человеку следующий карьерный шаг. Если сотрудник идет в сторону управления персонала — добавляем курс ораторского искусства, например, потому что говорить с людьми и быть харизматичной личностью — значимо для топ-менеджера.
Какие ошибки чаще всего допускают отельеры при обучении персонала?
— Одна из ошибок в обучении — не использовать персонифицированный подход. Важно делать акцент на индивидуальности, сейчас она используется везде. Особенно это стало актуально после пандемийного периода, когда общение было минимизировано. Также, по моему опыту, чаще всего отельеры допускают ошибку на этапе подбора сотрудника, нежели в процессе работы.
Если мы неправильно определили потенциал кандидата, учить его стандартным вещам может быть бесполезно. Если же мы взяли человека без знаний и навыков, но с огромным желанием и пониманием духа гостеприимства — все новое быстро “ляжет” в правильную почву. Поэтому компетенция вовлеченности — это очень значимо. Людьми, обладающими этой компетенцией, можно сказать, не нужно управлять. Вовлеченного сотрудника легче адаптировать, легче обучить.
