Бюджет — это план, который переводит цели в действия. Но как разработать бюджет отеля так, чтобы все стратегические цели были достигнуты, а кассовых разрывов точно не случилось? Какие показатели нужно учитывать и что делать, если расходы все-таки превысили доходы? Разбираемся в интервью с Ксенией Багаевой — преподавателем Международного университета SWISSAM, финансовым директором Mozart Hotel Group и экспертом с опытом 15 лет в индустрии гостеприимства: управление финансами отелей и ресторанов различных форматов как в России, так и за рубежом.
Как лично вы набирали опыт по бюджетированию в отелях? Проходили курсы или набивали свои шишки?
— Свою карьеру в области финансов я начинала в строительной компании, где бюджет (а точнее финансовая модель) каждого проекта (жилого дома) составлялась на несколько лет (от покупки земли до продажи последнего помещения). И эта финансовая модель была очень подробной и сложной. Поэтому, когда я пришла в индустрию гостеприимства, сначала, во-первых, я была удивлена, что во многих отелях бюджет составляется на год. А что потом? Куда идет бизнес? Какая стратегия? Этого не было понятно. Во-вторых, на первый взгляд бюджетирование казалось существенно проще, чем в стройке. Технически это было действительно проще, но сложность проявилась в том, что для составления хорошего бюджета нужно свести воедино видение доходов и расходов от множества подразделений. Это вопрос правильно выстроенной коммуникации.
Кроме того, не все отели в моей практике были знакомы с управленческим учетом по USALI, который я сама собственно и начала изучать (самостоятельно), только когда столкнулась с гостиничным бизнесом. Оказалось сложно внедрить систему учета и бюджетирования по ЦФО (когда, например, руководители номерного фонда, ресторана и СПА-центра сами отвечают за свои доходы и расходы, а не все курирует генеральный менеджер). Но после того, как уже первое полугодие работы по принципам раздельного учета показало существенный прирост по прибыли, генеральные менеджеры взяли его на вооружение.
Кроме того, не все отели в моей практике были знакомы с управленческим учетом по USALI, который я сама собственно и начала изучать (самостоятельно), только когда столкнулась с гостиничным бизнесом. Оказалось сложно внедрить систему учета и бюджетирования по ЦФО (когда, например, руководители номерного фонда, ресторана и СПА-центра сами отвечают за свои доходы и расходы, а не все курирует генеральный менеджер). Но после того, как уже первое полугодие работы по принципам раздельного учета показало существенный прирост по прибыли, генеральные менеджеры взяли его на вооружение.
Какие основные ошибки отельеры допускают при формировании бюджета?
Основная ошибка — брать бюджетные данные “с потолка”.
— Например, “ставим на следующий год в марте выручку 15 млн”. А почему? Ведь в марте этого года было 10 млн (факт). Ответ: “Ну пусть отдел продаж старается”. Это, конечно, хорошо — ставить амбициозные цели. Но все-таки цели должны быть реальными и обоснованными. А можно ли сейчас достичь такой выручки? При текущем АДР — только с загрузкой 95%. В марте? Маловероятно. А чтоб АДР поднять, нужно изменить бизнес-микс, а за оставшиеся до марта следующего года несколько месяцев этого не сделать. Итог — демотивация отдела продаж и переоценка плановых результатов отеля. А если под эту нереальную выручку еще и запланировать завышенные расходы, да их все потратить, то кассовый разрыв весьма вероятен.
Или когда данные бюджет ставят на основании прошлого (утвержденного) бюджета. Поставили в январе рекламу на 200 тыс. Почему? Потому что в прошлом году ставили 180 и это согласовали, значит сейчас можно попросить больше, и это согласуют. А нужна такая реклама в январе? А зачем? А может, нужно в марте, но уже 300 тыс?
Если не проанализировать реальную потребность в расходах, то в описанной выше ситуации это может привести к тому, что в январе впустую потратят заложенные деньги, чтобы уже в следующем году бюджет на рекламу снова дали.
Или когда данные бюджет ставят на основании прошлого (утвержденного) бюджета. Поставили в январе рекламу на 200 тыс. Почему? Потому что в прошлом году ставили 180 и это согласовали, значит сейчас можно попросить больше, и это согласуют. А нужна такая реклама в январе? А зачем? А может, нужно в марте, но уже 300 тыс?
Если не проанализировать реальную потребность в расходах, то в описанной выше ситуации это может привести к тому, что в январе впустую потратят заложенные деньги, чтобы уже в следующем году бюджет на рекламу снова дали.
Какие могут быть последствия, если отель не очень ответственно подходит к разработке бюджета?
— Нужно помнить, что основная цель бюджетирования — достижение стратегических целей отеля. У отеля должен быть бизнес план (на 5 лет), в котором расписана стратегия. И, чтобы двигаться в рамках этой стратегии, используют уже инструмент бюджетирования. То есть, если к разработке бюджета подходить безответственно, то, как минимум, отель не достигнет стратегических целей, его работа будет менее эффективна.
Еще страшнее, что в отеле может возникнуть кассовый разрыв — ситуация, когда денег на оплату поставщикам и на зарплату нет. Почему? Потому что в бюджете не заложены какие-то расходы, которые фактически произошли, переоценена выручка, бюджет оторван от реальности. Если быстрый кредит или деньги от собственника спасут отель, отлично. А если нет? Потеря репутации, персонала, иски…
Кроме того, бюджет — важный инструмент мотивации. Если в бюджете странные данные, то он не может служить для мотивации работы персонала. Кто-то будет понимать, что цели недостижимы, зачем стараться вообще, а кто-то наоборот — видит, что легко выполнить бюджет (доходы занижены, например), и стараться тоже в целом не нужно, гости сами приедут. Это только некоторые примеры…
Еще страшнее, что в отеле может возникнуть кассовый разрыв — ситуация, когда денег на оплату поставщикам и на зарплату нет. Почему? Потому что в бюджете не заложены какие-то расходы, которые фактически произошли, переоценена выручка, бюджет оторван от реальности. Если быстрый кредит или деньги от собственника спасут отель, отлично. А если нет? Потеря репутации, персонала, иски…
Кроме того, бюджет — важный инструмент мотивации. Если в бюджете странные данные, то он не может служить для мотивации работы персонала. Кто-то будет понимать, что цели недостижимы, зачем стараться вообще, а кто-то наоборот — видит, что легко выполнить бюджет (доходы занижены, например), и стараться тоже в целом не нужно, гости сами приедут. Это только некоторые примеры…
На что стоит опираться при формировании бюджета на год?
— Перед стартом бюджетной компании нужно сделать прогноз текущего года (факт + прогноз до конца года). Обратите внимание, говоря прогноз, я имею ввиду не бюджет, а уже именно приближенный к реальности прогноз, который опирается на бюджет, но может отличаться от него.
То есть, во-первых, опираемся на факт. Во-вторых, принимаем во внимание те ключевые задачи, которые ставит собственник (или УК) перед отелем, и учитываем в бюджете метрики, основанные на этих ключевых задачах. Конечно, нужно учесть планируемые и существующие контракты, их условия. Экономическую и политическую ситуацию в стране и тех странах, откуда в отель едут гости. А также локальную и региональную ситуации, в том числе изменения по конкурентам.
Что делать, если бюджет не выполняется в течение года?
— Что касается выручки, то отслеживать выполнение и пик-ап нужно ежедневно. Чтобы видеть тенденцию и предупредить невыполнение. Если оно все-таки происходит, нужно сокращать расходы, чтобы общий финансовый результат не проседал.
Бывает и так, что в бюджете закралась ошибка. Или ситуация коренным образом изменилась (например, арендодатель поднял аренду на 20% вместо 10%) и невыполнение бюджета будет постоянно. Тогда можно принять решение о корректировке бюджета либо оставить бюджет (как эталон), а иметь рабочий прогноз.
Бывает и так, что в бюджете закралась ошибка. Или ситуация коренным образом изменилась (например, арендодатель поднял аренду на 20% вместо 10%) и невыполнение бюджета будет постоянно. Тогда можно принять решение о корректировке бюджета либо оставить бюджет (как эталон), а иметь рабочий прогноз.
Если возникли незапланированные расходы или какие-то расходы выросли больше плана, можно посмотреть, в каких иных расходных статьях можно сэкономить. Важно, что решение по корректировке действий нужно принимать своевременно — ежемесячно анализировать план-факт PnL, а не откладывать решения до квартального или полугодового отчета.
Какие рекомендации вы можете дать отельерам в части подготовки бюджета на 2024 год?
— Надеюсь, что многие уже начали процесс бюджетирования на 2024 год — в крупных отелях старт уже в июле-августе. Сложно дать общие конкретные рекомендации, потому что ситуация в разных сегментах и регионах разная. Конечно, на выручку и расходы будет влиять экономическая и политическая ситуация в стране. Обычно я напоминаю собственникам и генеральным менеджерам, что у отеля должна быть стратегия на 5 лет и каждый год нужно составлять бюджет на ее основе. И даже сейчас, когда многие факторы в неопределенности, стратегия нужна, пусть не на 5 лет, а на 2-3 года. Поэтому, если отели еще не делали бизнес план, начните с этого года — и у вас все получится.
Зачем бюджетирование собственнику?
— Собственник, даже если не вовлечен в бизнес, если он хочет максимизировать прибыль, должен следить за эффективностью своего бизнеса и видеть его стратегию. Часто бывает ситуация, что собственник слепо доверяет генеральному менеджеру, а тот преподносит информацию в нужном ему свете. Как-то я читала семинар по финансам в отеле и рассказывала про рентабельность капитала. Спросила участников — кто считает ее по своим отелям, что получается, как они оценивают получившийся коэффициент. И один из ответов был: “Нет, не считаем, зачем расстраивать собственника”. И такая ситуация повторяется часто: генеральный менеджер составляет и согласовывает с собственником комфортный ему бюджет, на нем завязана мотивация, отель бюджет выполняет, все получают премии. Собственник считает — все отлично. И не видит, что отель мог бы работать существенно лучше. Бюджетирование идет раз в год и это тот момент, когда собственник должен полностью включиться в процесс и проанализировать, что есть, куда мы идем, как этого достичь, какие цели поставить.
В аналогичной ситуации может оказаться генеральный менеджер, которому хитрый руководитель отдела продаж подсовывает “легкий” бюджет по доходам, Поэтому важно не только доверять своим подчиненным, но и самому разбираться в тонкостях планирования.
В аналогичной ситуации может оказаться генеральный менеджер, которому хитрый руководитель отдела продаж подсовывает “легкий” бюджет по доходам, Поэтому важно не только доверять своим подчиненным, но и самому разбираться в тонкостях планирования.
