Анна Мамаева начала свой путь в индустрии гостеприимстве будучи студенткой факультета иностранных языков. Тогда она поехала работать на курорт в США по программе обмена. Там же влюбилась в эту сферу и больше ее не оставляла: вернулась работать в Россию, в отельный бизнес, прошла программу SWISSAM "Управление гостиничным бизнесом". После занималась проектами в сети отелей AZIMUT: участвовала в реконструкции и полном ребрендинге объекта, разработала и внедрила новые стандарты.
Сейчас Анна — эксперт по сервису с международным опытом, сервис-тренер и автор бизнес-игр. В большом интервью с Анной успели поговорить обо всем: узнали, чем отличается работа в отелях Америки и России, какой сервис заслуживает оценки 5+ и что точно нельзя говорить конфликтному гостю.
Ваша любовь к гостеприимству началась с работы в отеле США в отделе housekeeping. Расскажите подробнее об этом: как вы попали на эту работу и в США в целом?
— Когда я была студенткой второго курса, я поехала работать в Америку по программе обмена CCUSA. Я попала в замечательное место — Tyler Place Family Resort. Это был семейный курорт на берегу живописного озера на границе с Канадой, который работал по системе “все включено” и был открыт с мая по октябрь. Сюда приезжали отдыхать большие семьи, зачастую — американцы. На территории курорта было несколько аквапарков, теннисный корт, каяки, велосипеды и многое другое. Рабочий день проходил так: утром (а иногда и ночью) я работала в хаускипинге, а по вечерам — в ресторане на разных тематических ужинах: Lobster Night, Hawaiian Night и другие.
А как стали старшим хаускипером?
— Я бы сказала, что приезжие работали лучше, чем местные. Поэтому я и мои подруги из России стали старшими на маршруте. Три сезона я провела здесь, а еще успела поработать официантом на курорте Lake Morey Resort.
— Когда я была студенткой второго курса, я поехала работать в Америку по программе обмена CCUSA. Я попала в замечательное место — Tyler Place Family Resort. Это был семейный курорт на берегу живописного озера на границе с Канадой, который работал по системе “все включено” и был открыт с мая по октябрь. Сюда приезжали отдыхать большие семьи, зачастую — американцы. На территории курорта было несколько аквапарков, теннисный корт, каяки, велосипеды и многое другое. Рабочий день проходил так: утром (а иногда и ночью) я работала в хаускипинге, а по вечерам — в ресторане на разных тематических ужинах: Lobster Night, Hawaiian Night и другие.
А как стали старшим хаускипером?
— Я бы сказала, что приезжие работали лучше, чем местные. Поэтому я и мои подруги из России стали старшими на маршруте. Три сезона я провела здесь, а еще успела поработать официантом на курорте Lake Morey Resort.
Работа в США — ваш первый опыт в гостеприимстве. Было сложно адаптироваться?
— До этого я уже успела поработать в сувенирном магазине для иностранцев, в котором было очень много коммуникации. Поэтому здесь вопросов у меня не возникало. В начале я привыкала к американскому английскому и некоторым профессиональным словам, но адаптация прошла довольно быстро. Иногда были разногласия с коллегами, но они тоже решались.
Есть ли какие-либо отличия в организации работы отеля в США и России? Что отметили для себя?
— Когда коллеги узнают, что я работала в Америке, часто спрашивают про стандарты. Удивительно, но я не видела ни одного стандарта, хотя это был курорт 4* для состоятельных семей. Нас обучали на месте. И что самое поразительное — несмотря на отсутствие стандартов, возвращаемость и удовлетворенность гостей была очень высокая: одни и те же гости приезжали из года в год и тесно общались с собственниками.
А как руководители контролировали работу сотрудников, учитывая, что стандартов не было?
— Когда мы приходили на работу и заканчивали ее, мы вводили свой номер (что-то вроде ИНН). По этой системе подсчитывали количество отработанных часов, за переработку платили повышенный %. Никаких досмотров, все было построено на доверии. Всегда отмечаю, что Америка повлияла на меня в плане корпоративной культуры и отношения к сотрудникам. Я была поражена, насколько комфортные условия для персонала там создавались, независимо от того, из какой ты страны и какой у тебя опыт. Мы жили в шикарном доме с верандой и своей кухней. А самым большим отличием от России было то, что мы могли посещать все гостевые зоны: загорать перед сменой у бассейна, даже танцевать на dance party с гостями.
— До этого я уже успела поработать в сувенирном магазине для иностранцев, в котором было очень много коммуникации. Поэтому здесь вопросов у меня не возникало. В начале я привыкала к американскому английскому и некоторым профессиональным словам, но адаптация прошла довольно быстро. Иногда были разногласия с коллегами, но они тоже решались.
Есть ли какие-либо отличия в организации работы отеля в США и России? Что отметили для себя?
— Когда коллеги узнают, что я работала в Америке, часто спрашивают про стандарты. Удивительно, но я не видела ни одного стандарта, хотя это был курорт 4* для состоятельных семей. Нас обучали на месте. И что самое поразительное — несмотря на отсутствие стандартов, возвращаемость и удовлетворенность гостей была очень высокая: одни и те же гости приезжали из года в год и тесно общались с собственниками.
А как руководители контролировали работу сотрудников, учитывая, что стандартов не было?
— Когда мы приходили на работу и заканчивали ее, мы вводили свой номер (что-то вроде ИНН). По этой системе подсчитывали количество отработанных часов, за переработку платили повышенный %. Никаких досмотров, все было построено на доверии. Всегда отмечаю, что Америка повлияла на меня в плане корпоративной культуры и отношения к сотрудникам. Я была поражена, насколько комфортные условия для персонала там создавались, независимо от того, из какой ты страны и какой у тебя опыт. Мы жили в шикарном доме с верандой и своей кухней. А самым большим отличием от России было то, что мы могли посещать все гостевые зоны: загорать перед сменой у бассейна, даже танцевать на dance party с гостями.
Благодаря отношению руководства, нам хотелось работать и создавать атмосферу уюта для гостей. Еще тогда я поняла, насколько внешний сервис влияет на внутренний.
После США вы вернулись в Россию и устроились на работу в сеть отелей АZIMUT, где выросли с позиции младшего портье до руководителя Службы гостевого сервиса. Каких результатов вы достигли — личных профессиональных и корпоративных — вы достигли здесь?
— Я поняла, что хочу и дальше продолжать работать в отеле. А дальше все по классике: увидела объявление и отправила резюме. В то время об “Азимуте” никто не знал. Я и сама думала, что поработаю немного, но задержалась на много лет. Мне повезло попасть в период стремительного роста сети. Мы внедряли 5-звездочные стандарты, участвовали в разных проектах, присоединяли немецкие отели к сети и помогали коллегам из Берлина внедрять Opera и переносить бронирования. Также я участвовала в открытии крупнейшего отельного комплекса АZIMUT Hotel Sochi, приуроченного к Олимпийским играм 2014. Там я обучила более 200 человек в качестве внутреннего тренера. Мне удалось сформировать команду мечты и вместе совершить квантовый скачок в развитии.
В SWISSAM вы пришли уже с весомым опытом. Почему решили пройти обучение?
— Как раз на обучение меня отправил “Азимут” для дальнейшего роста в компании. В SWISSAM мне был особо интересен взгляд преподавателей: они были из разных стран, с огромным опытом и насмотренностью. После обучения у меня сформировалась полная картина о том, как все устроено, я закрыла недостающие звенья в знаниях. Очень полезными оказались курсы по финансам, revenue-менеджменту, маркетингу. Особенно ценным было понимание того, как запускать проекты с нуля.
Сейчас вы специализируетесь на сервисе в HoReCa: проводите тренинги, бизнес-игры, занимаетесь консалтингом, а также создали специальную игру для тренинга персонала. Вы работали в разных отделах, но почему ушли именно в сервис?
— Честно, определиться было сложно: помимо ресторанов и отелей, у меня были 6 лет опыта в качестве операционного директора в компании-туроператоре OLTA TRAVEL. Хотелось выбрать что-то, что объединяет все сферы. И это оказался сервис в глобальном понимании — и внутренний с корпоративной культурой, и внешний.
В своем блоге вы обозреваете сервис кафе и ресторанов. Мнение эксперта всегда интересно! По каким критериям вы оцениваете сервис? Кому точно поставите “пять”?
— Обращаю внимание буквально на все:) Прежде всего — на точки контакта и сотрудников. На входе смотрю на внешний вид здания, особенно на вывески и временные объявления. Например, в период пандемии я просто не могла смотреть на 90% объявлений о ношении масок. Ведь один и тот же материал можно подать по-разному и красиво оформить, а не просто клеить на скотч мятую бумагу.
— Честно, определиться было сложно: помимо ресторанов и отелей, у меня были 6 лет опыта в качестве операционного директора в компании-туроператоре OLTA TRAVEL. Хотелось выбрать что-то, что объединяет все сферы. И это оказался сервис в глобальном понимании — и внутренний с корпоративной культурой, и внешний.
В своем блоге вы обозреваете сервис кафе и ресторанов. Мнение эксперта всегда интересно! По каким критериям вы оцениваете сервис? Кому точно поставите “пять”?
— Обращаю внимание буквально на все:) Прежде всего — на точки контакта и сотрудников. На входе смотрю на внешний вид здания, особенно на вывески и временные объявления. Например, в период пандемии я просто не могла смотреть на 90% объявлений о ношении масок. Ведь один и тот же материал можно подать по-разному и красиво оформить, а не просто клеить на скотч мятую бумагу.
Очень важно, как встречают (и встречают ли!), как выглядят и общаются сотрудники, как рассказывают о месте, презентуют номера (если это отель), блюда (если ресторан). Как быстро обслуживают, аккуратны ли меню, книга гостя — этот момент часто расстраивает! Важны впечатления, поэтому шоу-подачи, авторские блюда и интересные концепции имеют особое значение (радует, что это активно развивается!). Если все эти моменты со знаком плюс, то это твердая 5.
На вашем опыте были тысячи самых разных гостей. И наверняка вы не раз встречались с конфликтными или буйными — гостями, которые срываются на персонал, например, из-за личных неприятностей. Как персоналу реагировать на таких гостей?
— Что важно понимать — любой конфликт подразумевает двух участников. И если ситуация все-таки разрослась, то наш “вклад” здесь тоже есть. Недовольный гость не сразу начинает кричать, он “поднимается” постепенно по лестнице аффекта, и наша задача — увидеть это на начальных ступеньках и “спустить его на землю” в хорошем смысле этого слова. Если же гость активно конфликтует и действует эмоционально — что-то говорить ему в этот момент бессмысленно. Даем ему высказаться, а после этого подключаем эмпатию: выражаем понимание или извиняемся, если виноваты, и находим решение. Сотрудникам при этом очень важно сохранять спокойствие, иначе эта техника не спасет.
Очень важно осознавать, что гость, с которым ситуация была эффективно разрешена, становится даже более лояльным чем тот, с которым ничего не случалось.
Что точно не стоит говорить разгневанному гостю?
— У меня есть целая коллекция фраз-конфликтогенов, которые я регулярно слышу. Вместо того, чтобы помочь, эти фразы все усугубляют. Мое любимое: “Успокойтесь, пожалуйста!”, “Кто вам такое сказал?”, “Мы не могли такое сказать”, “Я Вам еще раз повторяю”, “Вы должны были”. А недавно я услышала: “Дайте мне спокойно доработать смену!”...
Что самое важное в работе с командой? И как руководителю выстроить отношения с сотрудниками так, чтобы у них была мотивация поддерживать высокий уровень сервиса?
— Для меня самое важное — это личность руководителя и коммуникация между участниками команды. Руководитель должен быть лидером и ролевой моделью. Если он на личном примере показывает все, о чем говорит, то сотрудники доверяет ему, следуют за ним, работают сообща и не боятся делиться идеями и обратной связью.
— У меня есть целая коллекция фраз-конфликтогенов, которые я регулярно слышу. Вместо того, чтобы помочь, эти фразы все усугубляют. Мое любимое: “Успокойтесь, пожалуйста!”, “Кто вам такое сказал?”, “Мы не могли такое сказать”, “Я Вам еще раз повторяю”, “Вы должны были”. А недавно я услышала: “Дайте мне спокойно доработать смену!”...
Что самое важное в работе с командой? И как руководителю выстроить отношения с сотрудниками так, чтобы у них была мотивация поддерживать высокий уровень сервиса?
— Для меня самое важное — это личность руководителя и коммуникация между участниками команды. Руководитель должен быть лидером и ролевой моделью. Если он на личном примере показывает все, о чем говорит, то сотрудники доверяет ему, следуют за ним, работают сообща и не боятся делиться идеями и обратной связью.
Как сохранить высокий уровень сервиса и мотивацию сотрудников? В первую очередь, создать для них комфортные условия и корпоративную культуру. В сервисе лучше работает внутренняя мотивация, которая идет изнутри ("делаю, потому что хочу и могу, а не потому что надо"). А для того, чтобы сотрудники хотели, они должны понимать, что они делают и какая их личная роль в достижении результата. И, конечно, нужно не забывать хвалить их и давать возможности для роста.
