Когда управляющий перестает смотреть только на загрузку, меняется вся логика принятия решений — от ценообразования до работы с группами и скидками. Выпускница программы SWISSAM «Управление гостиничным бизнесом» и управляющая загородной базой отдыха «Велес» в Архызе Анна Кравцова рассказывает, как такой подход и обучение помогли ей пересмотреть финмодель и стратегию продаж и увеличить выручку.
С чего начался ваш путь в гостеприимстве и как развивалась карьера?
С работы на ресепшене в небольшом загородном отеле — увидела, как хаос на стыке отделов убивает прибыль. Потом были должности старшего администратора, управляющей на базе отдыха на Волге (10 домов + инфраструктура) и управляющей в отеле на побережье Черного моря на 30 номеров.
Первый серьезный проект — вывод убыточного мини-отеля в операционный плюс за счет пересмотра закупок и тарифной сетки. Далее — участие в предоткрытии двух объектов: базы отдыха и апарт-отеля. К запуску «Велеса» в Архызе пришла уже с полным пониманием, где обычно ломаются финмодели.
С работы на ресепшене в небольшом загородном отеле — увидела, как хаос на стыке отделов убивает прибыль. Потом были должности старшего администратора, управляющей на базе отдыха на Волге (10 домов + инфраструктура) и управляющей в отеле на побережье Черного моря на 30 номеров.
Первый серьезный проект — вывод убыточного мини-отеля в операционный плюс за счет пересмотра закупок и тарифной сетки. Далее — участие в предоткрытии двух объектов: базы отдыха и апарт-отеля. К запуску «Велеса» в Архызе пришла уже с полным пониманием, где обычно ломаются финмодели.
Кейс Анны: Рост выручки на 18% при падении загрузки на 7% за 4 месяца
Точка А: почему решили пойти учиться в SWISSAM, уже имея практический опыт? Какие задачи стояли?
- Столкнулась с потолком: я могу «на коленке» настроить загрузку, но для системного роста не хватало финансовой рамки. Конкретный вызов — отель показывал высокую заполняемость, но низкую чистую прибыль.
- Поняла, что не умею правильно считать юнит-экономику и гибко моделировать сценарии.
Точка Б: как обучение помогло решить задачи: пересмотреть финмодель и стратегию продаж?
- Во-первых, SWISSAM дал структуру: DCF, break-even point, чувствительность к сезонности. Это было не про «научить управлять», а про «пересобрать голову с цифр валовки на cash flow».
- Во-вторых, раньше я ориентировалась на средний чек и Occupancy. В своем дипломе я построила модель, где ключевым драйвером стала не загрузка, а стоимость свободного номера (в загородном формате — непроданные дни в домиках с низкой срочностью).
- Что пересмотрела: убрала дешевые last-minute брони, ввела dynamic pricing с приоритетом на брони от 3+ ночей в выходные.
Результат за 4 месяца — выручка на номер выросла на 18% при падении загрузки всего на 7%.
- Еще живой кейс: перестала давать скидки группам в обмен на «обещание вернуться» — теперь только предоплата 50% и отмена за 14 дней.
Взгляд управляющего на рынок загородных объектов
В «Велес» вы пришли на этапе, когда база отдыха уже работала. Какие цели тогда стояли?
В тот момент бизнес-модель еще плавала. Инвесторы хотели «дорого и премиум». Я сделала два сценария: с фактическими затратами на стройку и с агрессивной окупаемостью. В итоге скорректировали концепцию — снизили стоимость строительства домиков за счет типовых решений, добавили гибкие тарифы для групп выходного дня.
«Велес» — камерный формат отдыха. В последние годы такой загородный формат «для своих» очень популярен. На практике эта тенденция тоже заметна?
Очень заметна, и да — усилилась в 2024–2025 годах. После ковида был «бум любых домиков», а сейчас дифференциация. Гости устали от перегруженных глэмпингов с анимацией. Ищут именно «свою территорию»: чтобы было чисто, красиво и можно было не пересекаться с чужими детьми и корпоратами. В «Велесе» самый высокий repeat rate как раз у компаний 4–8 человек и женских ретритов. Они готовы платить на 30% выше рынка за приватность и гибкий чек-ин/чек-аут.
В тот момент бизнес-модель еще плавала. Инвесторы хотели «дорого и премиум». Я сделала два сценария: с фактическими затратами на стройку и с агрессивной окупаемостью. В итоге скорректировали концепцию — снизили стоимость строительства домиков за счет типовых решений, добавили гибкие тарифы для групп выходного дня.
«Велес» — камерный формат отдыха. В последние годы такой загородный формат «для своих» очень популярен. На практике эта тенденция тоже заметна?
Очень заметна, и да — усилилась в 2024–2025 годах. После ковида был «бум любых домиков», а сейчас дифференциация. Гости устали от перегруженных глэмпингов с анимацией. Ищут именно «свою территорию»: чтобы было чисто, красиво и можно было не пересекаться с чужими детьми и корпоратами. В «Велесе» самый высокий repeat rate как раз у компаний 4–8 человек и женских ретритов. Они готовы платить на 30% выше рынка за приватность и гибкий чек-ин/чек-аут.
С какими вызовами столкнулись в 2025–2026 годах?
Как привлекаете группы (друзья, психологические, женские сообщества)?
Лучше всего работает не таргет, а реферальная механика + коллаборации. Мы даем постоянным группам промокод для их чатов (например, «свои_велес» со скидкой 10% для новых компаний от их состава).
Среди женских сообществ — обмен на «истории» в закрытых каналах (Telegram, чаты в WhatsApp*). Психологические группы приводят организаторы ретритов — им мы даем фиксированную комиссию 15% от брони, а не скидку группе. Сейчас активно работаем с микроблогерами без рекламного кабинета — у них доверие выше, конверсия в групповые брони в 3 раза лучше.
Есть ли у вас свои управленческие принципы?
Их три:
Какие у вас профессиональные цели в рамках проекта «Велес»?
- Главное — резкий рост операционных расходов (К/У, обслуживание септиков, персонал). При этом гости стали требовательнее к сервису, но не готовы безболезненно принимать повышение цен.
- Второй вызов — кадры: на загородный объект сложно найти горничных и разнорабочих даже за 80–90 тыс. В ответ переходим на аутсорсинг части уборок между заездами (пока тестируем).
- Третий — туристический налог в регионах: он бьет по группам, так как увеличивает конечную стоимость для броней от 3+ дней.
Как привлекаете группы (друзья, психологические, женские сообщества)?
Лучше всего работает не таргет, а реферальная механика + коллаборации. Мы даем постоянным группам промокод для их чатов (например, «свои_велес» со скидкой 10% для новых компаний от их состава).
Среди женских сообществ — обмен на «истории» в закрытых каналах (Telegram, чаты в WhatsApp*). Психологические группы приводят организаторы ретритов — им мы даем фиксированную комиссию 15% от брони, а не скидку группе. Сейчас активно работаем с микроблогерами без рекламного кабинета — у них доверие выше, конверсия в групповые брони в 3 раза лучше.
Есть ли у вас свои управленческие принципы?
Их три:
- «Каждый сотрудник знает юнит-экономику на своем участке». Горничная понимает, почему нельзя класть по 5 гелей в домик.
- «Отсутствие решения — тоже решение». Если ты не принял новую тарифную сетку до 15 числа, то ты принял старую.
- «Гость группы важнее индивидуального гостя» в плане организационных процессов: для групп все должно быть предсказуемо (заселение, доп. услуги, отмена). Индивидуальный гость простит «косяк», а группа — нет, потому что внутри начнут обсуждать.
Какие у вас профессиональные цели в рамках проекта «Велес»?
- Через 12 месяцев выйти на стабильную загрузку в межсезонье до 25%, сейчас есть месяца с загрузкой 0%.
- Построить купол с видом на лес для проведения групповых мероприятий (медитации, фитнес и т.п)
- Автоматизировать управление заездами групп: сейчас много ручного труда при согласовании меню и доп. услуг. Хочу скрипт от первого контакта до пост-брони за 20 минут, а не 2 дня.
- В долгой перспективе — продать проект как прибыльный ready-made бизнес, а сама уйти в консалтинг по запуску загородных объектов, но уже имея свой успешный кейс с цифрами.
*Компания Meta (Instagram, Facebook, WhatsApp) признана экстремистской и запрещена на территории России с 21.03.2022
