Разбираем на реальном кейсе систему бюджетирования отеля "сверху" — и почему она не работает на результат. За разбор спасибо Ксении Багаевой — финансовому эксперту с более чем 18-летним опытом и ведущему преподавателю курса "Бюджетирование в отеле".
Исходная ситуация
Объект: небольшая гостиничная сеть (кластер из 5 объектов в одном регионе)
Бюджетирование:
Фактически, формированием бюджета занимались два уровня: финансовый директор и управляющий сети. Финансовый директор готовил годовой бюджет, управляющий сети его корректировал, между собой вносили правки — и уже в готовом виде бюджеты отелей спускались вниз, к исполнителям.
«Типичная, но очень показательная ситуация. Формально система бюджетирования существовала: был утвержденный руководством бюджет, был факт, было сравнение план-факт. Но на практике эта система была фиктивной».
Ксения Багаева
В чем проблема такой системы бюджетирования
Люди, которые должны исполнять бюджет — управляющие конкретных отелей и руководители департаментов (ЦФО), — вообще не понимали, что в этот бюджет заложено. Они не «сроднились» с этими цифрами и не считали их своими. Значит, они не работали на исполнение бюджета, а просто работали.
А потом результат этой «просто работы» сравнивали с бюджетом, который сделала верхушка компании.
А потом результат этой «просто работы» сравнивали с бюджетом, который сделала верхушка компании.
К чему это привело
1. Бюджет не выполнял свою главную функцию. Роль бюджетирования — не только показать план-факт. Бюджет — это инструмент принятия управленческих решений.
Во-первых, еще на стадии планирования доходов и расходов можно заранее увидеть, что может пойти не так, и подготовить действия на будущее.
Во-вторых, если работа с бюджетом идет правильно, в процессе исполнения более реалистичные оперативные прогнозы сравниваются с планом.
Во-первых, еще на стадии планирования доходов и расходов можно заранее увидеть, что может пойти не так, и подготовить действия на будущее.
Во-вторых, если работа с бюджетом идет правильно, в процессе исполнения более реалистичные оперативные прогнозы сравниваются с планом.
«Например, мы сейчас уточняем прогноз на сентябрь, сравниваем с тем, что забюджетировано, видим отклонения. И если они неблагоприятные, понимаем, что сделать, чтобы их нивелировать и все-таки выйти на плановый результат. В этом кейсе этот инструмент не работал вообще, потому что бюджетом в таком виде никто по-настоящему не пользовался».
Ксения Багаева
2. Формально цели были, а бизнес к ним не шел. Вроде цели и одобрены руководством, но каждый руководитель подразделения работал в своем собственном режиме, потому что бюджет был для него просто картинкой.
3. Разбор результатов превращался в конфликт. Возникали очень существенные отклонения. На P&L-встречах пытались разобрать, что было забюджетировано и что вышло по факту. Итог — сплошная ругань и неконструктивный разговор.
Руководителям ЦФО было тяжело объяснять отклонения, потому что они защищали не свои цифры: им нужно было отвечать за то, что кто-то сверху заложил в бюджет, к формированию которого они не имели отношения.
3. Разбор результатов превращался в конфликт. Возникали очень существенные отклонения. На P&L-встречах пытались разобрать, что было забюджетировано и что вышло по факту. Итог — сплошная ругань и неконструктивный разговор.
Руководителям ЦФО было тяжело объяснять отклонения, потому что они защищали не свои цифры: им нужно было отвечать за то, что кто-то сверху заложил в бюджет, к формированию которого они не имели отношения.
Как решали
Ключевая идея: руководители ЦФО и управляющие отелей должны быть обязательно вовлечены в составление бюджета. Более того — они должны составлять его сами. Например, если им что-то «порезали», они понимают, что и на сколько порезали, в какую сумму они должны вписаться в следующем году и как из этой ситуации выйти более конструктивно.
Вместе с финансовым директором:
1. Пересобрали систему бюджетирования и формы
Сделали формы достаточно подробными, но при этом разбили их по ЦФО и департаментам так, чтобы у каждого руководителя был свой небольшой, понятный бюджет, в котором можно разобраться. Вместо гигантского файла на весь отель, где руководителю, например, службы гостиничного хозяйства непонятно, куда смотреть и что заполнять.
2. Обучили руководителей ЦФО работать с бюджетом на практике
Мы не сказали «ребята, идите и бюджетируйте», а начали с совместной работы в Excel. Здесь важна роль финансовой службы: обучать сотрудников отеля финансовой грамотности и помогать им разбираться в том, что от них требуется, — это ее прямая функция.
- Финансисты показали руководителям ЦФО, что и как заполнять; объяснили, какие есть статьи расходов и как они формируются.
- Первый раз заполнили бюджет вместе
- После руководители ЦФО сами додумывали и вносили недостающее. Так был собран первый бюджет — уже не «картинка сверху», а картинка изнутри.
3. Перешли к автоматизации
На следующий год начали внедрять бюджетирования через спец. ПО. Сейчас у компании идет пилотный запуск, и руководители ЦФО будут обучаться работе в программе. Но подходят они к этому уже подготовленными: весь предыдущий год они работали со своими бюджетами, собранными в Excel, понимали, что в них заложено, писали обоснования внебюджетных расходов и могли комментировать отклонения — потому что сами и составляли бюджет, и исполняли его.
Результат
- Выросла финансовая эффективность отелей. Цели стали приняты сотрудниками и ими же забюджетированы — и их исполнение и достижение пошло заметно лучше.
- Появилась возможность адекватно оценивать исполнение и анализировать отклонения. Раз руководитель сам составлял и сам исполнял бюджет, он мог реально объяснить, что пошло не так: почему где-то перерасход, а где-то недовыполнение по доходам. Разбор перестал быть руганью и стал управленческим разговором.
«Причастность и понимание невозможно спустить сверху — их можно только вырастить, обучив людей и дав им их собственный, понятный участок ответственности».
Ксения Багаева
